Interview de Manuel Solé, dirigeant de Sagarmatha : l’impact des Conversations Courageuses
Sagarmatha est accompagnée par Cécile Epron et Be One Too! depuis quelques années. Cette collaboration autour des « Conversations courageuses » a apporté beaucoup aux équipes. Nous en parlons avec Manuel Solé, l’un de ses dirigeants. Interview.
Pouvez-vous nous présenter Sagarmatha et ce qui vous a conduit à solliciter Cécile Epron ?
Sagarmatha, filiale de Hopscotch existe depuis bientôt 35 ans. Aujourd’hui, notre équipe de 60 personnes est répartie sur trois sites à Paris, Lyon et Lille.
Nous plaçons l’humain au cœur des stratégies événementielles et de communication de nos clients, comme le traduit notre credo « Start with People ».
Nous aidons nos clients à prendre soin de leurs équipes et à créer des communautés fortes, notamment dans les moments à enjeux.
Cécile Epron et son cabinet Be One Too! nous accompagnent depuis près de 10 ans sur un sujet qui nous tient particulièrement à cœur et qui est désormais inscrit dans notre culture d’entreprise, celui des « Conversations courageuses ».
Pourquoi les « Conversations courageuses » ? Quels bénéfices pour Sagarmatha ?
Nous avons commencé à travailler sur notre management et au moment où nous nous sommes rencontrés nous souhaitions amplifier notre ambition d’être une organisation qui vit le « Start with People » de l’intérieur. Concrètement, nous voulions prendre soin de notre communauté, des liens qui unissent les personnes en interne… nous voulions que chacun se sente bien et puisse grandir.
Cette volonté est très forte chez Sagarmatha ! Dans le même esprit, notre culture d’entreprise s’appuie sur quatre valeurs : sens des responsabilités, sens de l’équipe (solidarité), sens du service (bien s’occuper des clients et les rendre heureux), sens de l’humour (arriver à allier plaisir & performance).
Forts de tout cela, nous avons cherché comment équiper nos collaborateurs de clefs afin qu’ils aient les moyens de communiquer de façon authentique et qualitative.
C’est comme cela que nous avons démarré les sessions d’ateliers sur les conversations courageuses à 360 °avec Cécile Epron.
Bien souvent, le manager est appelé à désamorcer des situations conflictuelles liées à des problèmes relationnels. C’est toujours compliqué, ça prend du temps, et il arrive que l’on commette des erreurs.
Cécile nous a appris comment faire pour chacun puisse dire les choses de façon claire, précise et bienveillante au bon moment sans que l’autre reçoive cela comme une agression.
Depuis chez Sagarmatha chacun a suivi ce module et nous avons réalisé à quel point le fait de prendre grand soin de nos relations, y compris des signaux faibles (et aussi avec les clients, les partenaires…) nous a permis de gagner en efficacité et de récupérer un temps précieux. Nous sommes ressortis avec une boîte à outils et cela reste très puissant aujourd’hui au sein de Sagarmatha.
Dès que quelqu’un est confronté à un problème relationnel, on lui demande : « As-tu mené une conversation courageuse ? » C’est désormais un réflexe culturel, au même titre que nos valeurs.
Le point de départ d’une telle conversation est de parler de soi, de ce que l’on ressent, de ce qui nous blesse (et nous met dans une température émotionnelle négative), de ce dont on a besoin. On enlève l’armure et on laisse un espace à l’autre.
Désormais il n’y a quasi plus (ou très peu !) de problème entre collaborateurs ni d’incident client ou fournisseur, la qualité relationnelle fait partie intégrante de notre écosystème… alors que nous exerçons ce métier dans un environnement qui est particulièrement exigeant, complexe et parfois stressant.
Je ne remercierai jamais assez Cécile de nous avoir accompagnés dans cette démarche.
Dans un contexte managérial qui évolue au sein des entreprises (nouvelles générations, télétravail…) trouvez-vous que ce genre de démarche ait encore sa place ?
Absolument. Les Conversations Courageuses ont toujours beaucoup d’intérêt aujourd’hui. Pas spécialement sur les jeunes générations ; je fais partie de ceux qui les trouve formidables et je ne vois pas de différence notable entre les générations, en ce qui concerne par exemple l’engagement.
En revanche, la recherche d’un nouvel équilibre de vie plus sain est notable.
Le télétravail chez nous existe depuis 12 ans ; il a connu un pic au moment de la Covid puis on est revenu au point de départ, soit en moyenne 3 jours au bureau pour 2 en télétravail. C’est à chacun de gérer son cas en appliquant nos valeurs : en étant responsable, en ayant le sens de l’équipe et du service et en cultivant son équilibre de vie.
Il est sûr que le télétravail peut affaiblir les liens ; il appartient à chacun de porter son attention à la qualité de ses relations et savoir quand initier une conversation courageuse…
Est-ce que l’on peut dire que cela aide vos équipes à grandir ? Comment mesurez-vous le bien être de vos équipes ?
Le principe c’est que tout peut être dit tant que c’est avec une méthode et avec respect. Des axes de progression sont évoqués pour chacune des parties lors de ces conversations ; en ce sens, c’est un moyen de grandir.
Depuis 2016 nous participons régulièrement à « Great place to work » pour mesurer la perception de nos collaborateurs sur leur entreprise.
Voici les classements que nous avons obtenus :
2016 : 5ème des moins de 50 salariés / 43 collaborateurs
2018: 2ème des moins de 50 salariés / 47 collaborateurs
2023: 4ème des entreprise de 50 salariés à 200 salariés / 60 collaborateurs